Эффективное управление предприятием: Direct cost – lean технология стратегического уровня

Одними из самых интересных клиентов для многих современных производителей являются крупные международные OEM. Большой бизнес, объемы, загрузка и развитие производственных мощностей и, как вишенка на верхушке десерта, шанс стать глобальным поставщиком. Емкость российского рынка достаточно ограничена и возможность получить дополнительные объемы от поставки на глобальные проекты является хорошим стимулом для работы.

В процессе конкурса OEM очень часто накладывает на потенциальных поставщиков большое количество ограничений в виде различного рода требований по уровню производственной системы, финансовому состоянию предприятия, системе управления качеством.

Самым раздражающим барьером на пути к номинации является необходимость заполнять сложную и достаточно запутанную калькуляцию себестоимости (costbreakdown). Большое количество статей затрат, неудобная форма подачи и огромная разница с реальной структурой затрат, имеющей место на предприятии. Разница между реальной структурой себестоимости настолько огромна, что очень часто экономические службы предприятия прибегают к помощи сторонних специалистов для составления структуры затрат проекта в нужной форме.

Зачем такие сложности? Помимо очевидного желания закупщика привести все предложения к общему знаменателю? Безусловно, более подробная структура затрат дает больше информации и позволяет эффективнее вести конкурсный процесс. Это конечно важно. Но зрелый закупщик всегда думает об эффективности в разрезе трех ключей:

1. Лучшее коммерческое предложение (с учетом всех факторов: низкая цена, реалистичные и при этом по возможности минимальные инвестиции)

2. Способность поставщика исполнить взятые на себя обязательства

3. Системные решения, позволяющие минимизировать внутренние потери поставщика, не связанные с производством конечного продукта

Если с первыми двумя ключами все более или менее понятно, то на третьем стоит остановиться подробнее. На первый, не искушенный взгляд, кажется, что речь идет о бережливом производстве и Lean технологиях, которые набили легкую оскомину, и только ленивый не упоминает их в том или ином виде. Тем не менее ситуация глубже, чем кажется на первый взгляд.

Классический периметр Lean охватывает все действия с информацией и материалами от заказа до его удовлетворения (от заказа до отгрузки) и является весьма эффективным инструментом оптимизации производственного процесса. Но при применении технологий бережливого производства необходимо помнить, что они создавались на предприятиях всегда работавших в условиях рыночной экономики. И инструменты управления предприятиями всегда ориентированы на особенности рыночной экономики.

Несмотря на то, что наша экономика уже более двадцати лет является рыночной, все отечественные предприятия были созданы в условиях административно-командной экономики. Инструменты управления предприятием нацелены на исполнение задач в условиях экономики того времени.

Очевидно, что основным инструментом, дающим информацию руководителю о текущем положении дел на предприятии, является аналитика, получаемая из данных бухгалтерского учета.

Практически на всех крупных промышленных предприятиях постсоветского пространства применяется нормативный метод учета затрат.

Особенность данного метода заключается в применении всего двух видов прямых затрат: прямые материальные затраты (материалы, комплектующие, иногда инструмент) и труд основных рабочих. Остальные затраты, генерируемые предприятием, признаются накладными расходами и включаются в себестоимость готовой продукции пропорционально базе распределения, в качестве которой обычно выступает труд основных рабочих. Данный метод достаточно прост в применении и показал высокую эффективность в условиях административно-командной экономики.

В условиях рыночной экономики на первый план начинает выступать гибкость предприятия. Способность к регулярному и гибкому обновлению ассортимента выпускаемой продукции. Начинаются массовые инвестиции в оснастку, обновление и модернизацию оборудования. На предприятиях создаются проектные команды, готовятся бизнес-планы модернизации и постановки на производство новой и модернизированной продукции. Собственники и руководители предприятий оказываются перед валом проектной информации, на основе которой приходится принимать решения. Потоки информации расслаиваются. Зачастую формируются независимо в разных службах. Но что является ключевым фактором, влияющим на эффективность работы предприятия? Что позволяет быстрее и лучше ответить на вызовы рынка?  Оптимальная себестоимость производства. Именно она является фундаментом, на котором держится конкурентоспособность предприятия.

Самая достоверная информация о себестоимости производства приходит к управленцу через бухгалтерский учет. Привычный нормативный метод дает информацию о материальных затратах и труде. Загрузка и простой оборудования, не внедренное оборудование, энергозатраты и многое другое растворяется в «котле» накладных расходов. Невозможность быстро оценить реальный эффект от принятых решений, понять степень загрузки оборудования ведёт к непредсказуемым потерям в процессе производства.

Возвращаясь к технологиям бережливого производства, видим, что тонкий тюнинг производства путем выстраивания и оптимизации потока создания ценности разбивается об отсутствие финансового инструмента контроля над эффективностью.

Во всем мире система учета затрат на промышленных предприятиях развивалась эволюционно, постепенно добавляя дополнительные статьи прямых затрат. Постепенно сформировался минимальный перечень прямых затрат для метода Direct Cost: прямые материальные затраты, труд основных рабочих, труд ИТР (включая цеховой персонал и конструкторско-технологическое сопровождение), прямая амортизация оборудования и оснастки, инструмент. Для некоторых техпроцессов дополнительно возможно прямое определение затрат на электроэнергию и энергоносители.

На практике система учета затрат DIRECT COST позволяет руководителю предприятия видеть коэффициент загрузки оборудование по данным бухгалтерского учета в разрезе любых цехов, продуктов, проектов с любой детализацией. Недозагрузка производственных мощностей, фрагментация, работа на пределе возможностей, простои оборудования, потери производственных мощностей, связанные с производственным браком – вся информация доступна из оборотно-сальдовой ведомости по цеху.

Возникает вопрос: почему при столь очевидной выгоде и удобстве инструмента DIRECT COST мы не наблюдаем его повсеместного внедрения.

Реализация системы DIRECT COST на современном предприятии невозможна без глубокой интеграции IT – технологий во все системообразующие сферы деятельности предприятия. От конструкторской разработки изделия и до учета готовой продукции. Фактически, при внедрении DIRECT COST, необходимо оценить полноту функционирования и устранить пробелы во взаимодействии следующих информационных систем:

o PLM (product lifecycle management) – система управления жизненным циклом изделия (включает в себя связь BOM (Bill of material – конструкторско-технологический состав изделия) с маршрутно-операционным описанием технологического процесса и параметризованным описанием производственных мощностей предприятия)
o ERP (Enterprise resource planning) – система производственного планирования и контроля товарно-материальных потоков предприятия
o Система бухгалтерского учета предприятия

Основной трудностью внедрения подобной системы является эффект обратной автоматизации. В первую очередь на предприятии автоматизируется бухгалтерский учет, под требования бухгалтерского учета подтягивается система планирования и контроля товарно-материальных потоков. Управление жизненным циклом живет само по себе и между фазой разработки и действующего производства лежит огромная пропасть. Разработка конструкции, технологии на текущий момент сильно дистанцированны как друг от друга, так и от структуры действующего производства.

В условиях подобного хаоса потери предприятия, связанные с любым фактором нестабильности – от изменения производственной программы до разработки и постановки на производство новой продукции, огромны. Прогнозирование и управление этими потерями невозможно.

Таким образом, становится очевидным тот факт, что на отечественных предприятиях в рамках концепции бережливого производства необходимо выстраивать поток создания ценности от кончика карандаша конструктора до реализации готовой продукции конечному потребителю. Обойтись только классическими Lean-технологиями невозможно.

Какие практические шаги нужно сделать для того, чтобы внедрить такой инструмент как DIRECT COST и нивелировать разрыв в методах управления с иностранными конкурентами?

Все достаточно прозрачно:

1. Создаем или модернизируем информационную систему управления жизненным циклом изделия. (Помним: конструкция, включая управление версиями изделия, технология, производственные мощности)

2. Формируем статичный срез архитектуры действующего производства из PLM для задач производственного планирования в рамках ERP

3. Настраиваем управленческую отчетность

4. Наслаждаемся открывающимися возможностями оптимизации производственного процесса, снижаем затраты и захватываем новые рынки сбыта

Нетрудно заметить, что рано или поздно все отечественные промышленные предприятия либо перейдут на DIRECT COST, либо будут вытеснены зарубежными конкурентами, которые принесут эту модель в рамках локализации. И первые внедрившие получат возможность максимально использовать преимущества отечественной экономики на глобальном рынке.

В свою очередь компания TRIANGLUM готова оказать максимальную поддержку в процессе внедрения DIRECT COST от первоначального аудита и определения укрупненного плана действий и до полного сопровождения с любой глубиной погружения.

«Эффективное управление предприятием»

Александр Прохоров

Управление операционными и стратегическими закупками, запуск подразделений закупок с нуля, переговоры, управление проектами.