Русский кайдзен - бессмысленный и беспощадный

Кайдзен-прорыв - «режущая кромка» лин-трансформации предприятия, но не самостоятельное явление.  У большинства Кайдзен-прорывов, с которыми приходилось встречаться в России и за её пределами, «режущая кромка» была, но самого «станка» не было.

Чем отличается бунт от революции?
Бунт не имеет цели изменить систему.


Кайдзен прорыв - бессмысленный и беспощадный. Его призрак проявлялся то здесь, то там, когда наша команда занималась локализацией для одного иностранного автомобильного производства, посетив десятки предприятий в России. Встречая Кайдзен-призрак, мы вначале радовались как дети видя внедрение бережливого производства, но позже уже вздыхали как взрослые.

Приехав на предприятие N, мы заметили среди многочисленного неработающего оборудования участка вулканизации плакат - «TPM – пилотный участок». На оборудовании, не опавшими осенними листьями, висят запыленные красные и жёлтые карты. На стене за стопкой поддонов виднеется планировка участка и диаграмма спагетти. Никто из сотрудников так и не смог объяснить их смысл и значение, подытожив: «Здесь была модернизация. Иностранец приезжал с переводчиком».

Кайдзен-мероприятие (Kaizen Event),оно же Штурм-прорыв (Rapid Improvement Event), оно же Практический семинар по улучшениям (СIP workshop), Гемба-Кайдзен - названий много. Их определения так же разнообразны. В сети существуют по ним хорошие обзоры. Мы не будем останавливаться на разборе понятий, пусть каждый использует то, которое больше нравится.

Передавая основную суть, можно охарактеризовать подобное мероприятие как краткосрочное действие продолжительностью от одного до пяти дней, на протяжении которого кросс-функциональная команда познает принципы Бережливого Производства и на конкретном участке на практике применяет полученные знания, анализирует процессы, внедряет улучшения. Итогом мероприятия является:

o обученная рабочая группа,
o очевидные результаты (измеримые),
o мотивированные  результатами люди, включая руководство,
o а также площадку для дальнейших учебных мероприятий (как минимум 5С).

Подобные Кайдзен-прорывы - замечательная форма обучения или решения отдельных производственных проблем. Ведь это:

o практическое обучение,
o прямое открытое общение на месте,
o реальные проблемы и реальные решения.

Последние возможны не сразу - опыт «сын ошибок трудных». Но почему же столь много Кайдзен-прорывов не оставляют следа ни в памяти участников, ни в конкурентоспособности компании, оставаясь мгновенной вспышкой, камнем, брошенным в омут? Причин достаточно много. Предлагаю разбирать по одной причине в статье.

№1 БУНТ СИСТЕМУ НЕ МЕНЯЕТ

Кайдзен-прорыв - «режущая кромка» лин-трансформации предприятия, не самостоятельное явление.  У большинства Кайдзен-прорывов, с которыми приходилось встречаться в России и за её пределами, «режущая кромка» была, но самого станка не было.

Наиболее успешные интерпретации прорывов имеют следующий сценарий:

Спонтанное мероприятие, которое появляется в плане на год под влиянием минутного вдохновения собственника или совету ключевого партнёра.  Подтвержден бюджет на «повышение эффективности предприятия». Утвержден исполнитель – консультант. Выделены внутренние ресурсы в виде простаивающего участка и нескольких не вовлечённых работников. Из вспомогательных функций с извинениями направлен стажер отдела кадров.

Что дальше? Инженер и начальник смены, проникнувшись навыками презентации консультантов-тренеров, вносят рационализаторские предложения, рядовые сотрудники также активны. Механик приступает к внедрению. Течением проекта интересуется директор по производству, заглядывая по вечерам, и поддерживает изменения процесса на участке. В итоге, переставлены шкафы и лёгкие станки, изыскан в «заначках» материал для изготовления достойный гравитационных полок. Выработка выросла, перемещения сократились, переналадка ускорилась. Успешный проект. Выданы сертификаты. Попрощавшись с тренерами, участники рабочей группы вернулась к текущей работе, оставив приобретенные навыки на том самом простаивающем участке производства.

Почему же полученные знания от микро-мероприятий не тиражируются в дальнейшем обученной рабочей группой в масштаб всего предприятия?

Здесь мы вернемся к вопросу, который задавали в начале статьи: Чем отличается бунт от революции?

Бунт происходит спонтанно, нет предварительной подготовки участников бунта и ясной цели. Революцию организовывают политические движения, где есть чёткая программа действия и цели.

Успешный бунт приводит к смене правителя, не системы. Успешный, но «самостоятельный» кайдзен- прорыв- штурм- воркшоп- семинар - … к временному прояснению в умах узкого круга участников и локальным улучшениям, причем без экономического эффекта в масштабе предприятия. Производственная система предприятия остаётся неизменённой. Финансы эффектов не чувствуют.

Для повышения продуктивности системы необходима комплексная работа со всеми службами предприятия, ведь все они создают ценность для клиента и затраты для компании. Необходима подготовка всего предприятия, и в первую очередь, - собственников к этому кайдзен- …., а точнее к трансформации. Трансформация может быть «революционной» или постепенной и растянутой во времени, но осознанной, ответственной и охватывающей все функции.

Не станем бросать камни в огород коллег-консультантов, продающих недельные Кайдзен-мероприятия как панацеи. Комплексную трансформацию продать труднее, а реализовать - значительно труднее. С этой точки зрения нам близка и кажется вполне жизнеспособной методология, используемая в рамках Федерального Центра Компетенций (ФЦК) по повышению производительности труда, где работа с производственной площадкой предполагает работу в пяти плоскостях:

1. Декомпозиция целей;

2. Оптимизация потоков по производству продукции;

3. Управление проектами и методологией;

4. Обучение;

5. Управление изменениями.

Важно отметить, что это не последовательные этапы, а плоскости работы.

На момент написания данной статьи мы работаем на 3-х заводах, где в основу технического задания заказчик положил методику Федерального Центра Компетенций национального проекта «Повышение производительности труда и поддержка занятости». Сравнивая свой опыт работы с производственными системами Bosch-Siemens, Ford, Renault, стоит отметить, что коллеги по цеху проделали большую работу, систематизировав серьёзный международный опыт.

В предложенной методике оптимизация имеет смысл только во всём потоке создания ценности, а не на отдельном его участке. Изменения в потоке направляются изменениями в системе целеполагания предприятия и поддерживаются проектным управлением и обучением. А Кайдзен-мероприятие  -  лишь один элемент, возможно далеко не самый главный в большом плане трансформации.

Николай Нутрихин

Внедрение инструментов бережливого производства, разработка операционных моделей для повышения производственной эффективности, аудит структуры затрат.